Suelo utilizar esta imagen cuando hablo de liderazgo a adolescentes, es un fotograma de la película Cuenta Conmigo (Stand by me). En ella veo a cuatro chicos de unos 13 años con gesto serio, hermanando sus puños como símbolo de compromiso. Sus rostros muestran determinación, preocupación y algo de confianza, intuyo que se encuentran ante un desafío para el que unen sus fuerzas.

Es una película mítica, y no sólo para los de mi generación, porque muestra, entre otras cosas, como la unión de personalidades aparentemente frágiles, desafortunadas o inseguras, se transforman en valientes, generosas y favorecidas cuando cuentan los unos con los otros.

El éxito de este grupo sucede de manera natural, consiguen ampliamente cumplir su objetivo y esto es lo que todo empresario o responsable quiere: que sus equipos sean exitosos y alcancen sus objetivos.

Muchos años después del estreno de esta película, Google se dispuso a analizar los patrones de interacción y conexión entre los miembros de sus equipos para averiguar lo que hace a un equipo exitoso.

A esta investigación la denominaron Proyecto Aristóteles y tal y como identificaron los comportamientos que hacen a un directivo eficiente también lograron determinar qué hace a un equipo perfecto.

PROYECTO ARISTÓTELES: ¿Qué hace a un equipo perfecto?

Los directivos de Google barajaban sus propias hipótesis sobre las condiciones que debían cumplir equipos exitosos, que seguramente coinciden con lo que tú mismo piensas:

• Aquellos que tenían a los miembros más cualificados
• Equipos donde no se marcaba mucho la diferencia entre introvertidos y extrovertidos
• Quizá fueran aquellos en los que sus miembros eran amigos fuera del trabajo"
• También podrían ser equipos donde sus miembros tienen intereses similares
• O equipos donde los antecedentes educativos de sus componentes eran afines

Pero nada de esto lo podían confirmar, porque hicieran la combinación que hicieran, si creaban dos equipos con composición casi idéntica, ambos tenían niveles de eficacia radicalmente diferentes. Parecía que algo mágico dotaba a un equipo de la estrella del éxito y a otro no.

Pero Google busca patrones claros y para ello dotó de medios al Proyecto Aristóteles:

• Estudios académicos de 50 años
• 65.000 empleados
• Los mejores sociólogos, psicólogos, estadistas
• La tecnología Google

Primeros datos.

Una de las primeras cosas que observaron fue que cuando los componentes de un equipo se reúnen, las normas del grupo anulan las características individuales de cada miembro, fomentándose el respeto hacia el grupo.

Si el equipo tiene unas normas que no facilitan su éxito, tarea tras tarea, proyecto tras proyecto, las normas que lo rigen darán siempre los mismos resultados, independientemente de las cualidades de los nuevos miembros que se incorporen a ese equipo.

Confirmado esto y tras analizar más de cien grupos durante más de un año, los investigadores del Proyecto Aristóteles llegaron a la conclusión que la clave era:

Comprender las normas del grupo y luego influir en ellas.

Pero ni lo uno ni lo otro, parecía estar al alcance de estos investigadores, no encontraban la manera de establecer el algoritmo que definiera las normas de cada grupo y por tanto no podían influir en ellas.

A medida que la investigación avanzaba identificaron dos comportamientos que todos los buenos equipos generalmente compartían.

1. Los miembros hablaban aproximadamente en la misma proporción. Un fenómeno al que los investigadores denominaron como "igualdad en la distribución de la toma de turnos de conversación".

Cuando una persona o un pequeño grupo hablaba todo el tiempo, la inteligencia colectiva declina.

1. Los miembros tenían un nivel de empatía superior a la media, sabían cuando alguien se sentía molesto o excluido.

Las personas de los equipos ineficaces, por el contrario, obtuvieron una puntuación inferior a la media. Parecían, como grupo, tener menos sensibilidad hacia sus colegas.

Es importante señalar que una persona con un alto nivel de empatía individual pierde esta cualidad al ingresar en un grupo que no valora esta facultad, el respeto hacia el grupo prima sobre su propia condición empática.

Estos aspectos tienen relación con el concepto de seguridad psicológica:

Los datos de Google indicaron que la seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental para que un equipo funcionara de manera óptima.

Y querían hacer un algoritmo que pudieran implementar fácilmente dentro de los empleados de Google que facilitara trabajar bajo el parámetro de la seguridad psicológica.

A finales de 2014, comenzaron a compartir sus hallazgos con grupos de entre los 51.000 empleados de Google. Y un responsable de equipo, Sakaguchi, que no era ingeniero y venía del área de ventas, se interesó por participar y comprometió a su equipo a realizar el cuestionario propuesto por el equipo investigador.

Vamos a seguir la historia de Sakaguchi porque fue determinante para comprender como se pueden cambiar las reglas de un grupo.

Sakaguchi, se llevó una gran sorpresa al ver algunas de las respuestas de sus colaboradores en las que tuvo baja puntuación: comprensión de su trabajo e impacto del mismo, porque no había captado ese descontento entre sus compañeros.

Propuso reunirse fuera del trabajo para comentar los resultados de las encuestas y comenzó la reunión compartiendo que tenía una grave enfermedad. Tras el impacto inicial, el resto de los compañeros compartieron otros aspectos importantes de su vida.

Finalmente acordaron otras normas para el funcionamiento del equipo: A partir de ahora, Sakaguchi haría un esfuerzo extra para que los miembros del equipo supieran cómo encaja su trabajo en la misión más amplia de Google; acordaron esforzarse más por notar cuando alguien del equipo se sentía excluido o deprimido.

No había nada en la encuesta que indicara a Sakaguchi que compartiera su enfermedad con el grupo. No había nada en la investigación del Proyecto Aristóteles que dijera que conseguir que la gente se abriera a sus retos y problemas personales fuera crítico para discutir las normas del grupo.

Pero para Sakaguchi, tenía sentido que la seguridad psicológica y las conversaciones emocionales estuvieran relacionadas.

Los comportamientos que crean seguridad psicológica - la toma de turnos en la conversación y la empatía - son parte de las mismas reglas no escritas a las que a menudo acudimos, como individuos, cuando necesitamos establecer un vínculo. Y esos vínculos humanos son tan importantes en el trabajo como en cualquier otro lugar. De hecho, a veces, son más importantes.

Sakaguchi fue más allá, confió, dio un paso adelante y expuso su vulnerabilidad, lo que facilitó que el resto de los miembros del equipo también lo hicieran, todos mostraron lo que les asustaba y preocupaba. Y, en un entorno saludable, el ser humano responde de manera natural contribuyendo al bienestar del otro:

Eres vulnerable, no te preocupes “cuenta conmigo”.

Lo que el Proyecto Aristóteles ha enseñado a la gente de Google es que nadie quiere poner una "cara de trabajo" cuando llega a la oficina.

Somos lo que somos por completo, en casa y en el trabajo, separar ambas realidades es ficticio y provoca un estado de alerta que puede cronificarse en estrés y, desde luego, con la pérdida de motivación y compromiso.

Para que tu equipo se sienta “psicológicamente seguro", sus miembros deben sentirse lo suficientemente libres para compartir las cosas que les asustan y preocupan, poder ser vulnerables sabiendo que contarán con el la aceptación de sus compañeros, sin temor a recriminaciones. No puedes centrarte sólo en la eficiencia.

Toda lo contenido en este artículo y las referencias al Proyecto Aristóteles te serán familiares porque no sólo en Silicon Valley se rehúyen las emociones y las interacciones auténticas, en la mayoría de los lugares de trabajo lo hacen.

Lo que logró Google fue poner la empatía y la sensibilidad en gráficos e informes de datos, y así fue más fácil hablar de ellos.

La paradoja, es que este intenso estudio con su ciclópea recopilación de datos me lleva a esta película de 1986 en la que cuatro chicos “perdedores” lograron mucho más que su objetivo inicial de obtener el respeto de sus vecinos, consiguieron el respeto de sí mismos gracias a que unieron sus vulnerabilidades y contaron los unos con los otros.

Recuerda la receta:

1. Tiempos de exposición más o menos iguales para todos los miembros, en todas y cada una de las reuniones: los más tímidos podrán aportar tanto como los demás y los más egoicos no definirán con su estilo personal las reglas del grupo.
2. No juzgar ni criticar opiniones ni ideas: ten en cuenta que a veces las peores ideas son las mejores una vez examinadas desde otra óptica. Siempre se pueden puntualizar y aclarar cualquier cuestión de índole material, conceptual o técnica. Pero las opiniones son opiniones, si crees que están mal fundamentadas tomate un tiempo para corregirlo en privado.
3. Mostrar vulnerabilidad: todos somos vulnerables y mostrarlo en un ámbito de confianza mueve a la colaboración y a generar mayor confianza. La confianza es la base de todas las relaciones y la base de los equipos altamente eficientes.

Esta receta con sus tres ingredientes sólo la puedes utilizar en los equipos maduros, donde no se han mostrado indicios de conflicto. Los miembros de equipos en llamas utilizarán las vulnerabilidades conocidas para ganar en la confrontación. Pero de esto hablaremos en próximos artículos.