Me encanta esta canción,  desde que se encienden las luces es una de las que componen mi BSO navideña. Y me ha sugerido pensar en qué puede ser eso que resuma todo lo que tu organización o tú podéis querer por Navidad.  

Como estas fechas demuestran, si alguna vez se nos olvida, lo más valioso que tiene el ser humano son las relaciones. Ellas nos enriquecen, nos animan a ser mejores, nos dan seguridad, apoyo, bienestar, confianza… Sin ellas, simplemente, no existimos como seres humanos.

A la vez, igual que son lo más valioso y mejor de la vida, pueden ser lo peor.

Y las relaciones forman los distintos sistemas en los que vivimos. Tu organización es uno de esos sistemas y su mayor valor es la unión entre sus miembros.

Y la base sobre la que crecen las buenas relaciones es la confianza. Y eso es lo que me he imaginado que podría ser un buen regalo para ti y tu empresa.

Porque si existe confianza, los retos, las dificultades y los conflictos se gestionan con éxito. Se refuerza el compromiso y éste es origen de la motivación que lleva a conseguir resultados. Éxito garantizado.

Mi regalo tiene forma de conversación enfocada a la confianza y a los objetivos del año que viene.

Espero que te guste y que te dé extraordinarios resultados.

Vas a aprovechar que todos nos planteamos que es lo que queremos para el Año Nuevo. Se cierra un ciclo y se abre otro, se celebra el nuevo año y se despide al año viejo. Todos estamos mejor preparados que en ninguna época del año a dar oportunidades a la novedad y a emprender nuevos retos. Además has aprovechado las ocasiones que la Navidad ofrece para acercarte a tus colaboradores como propusimos en el anterior artículo.

¿Qué es lo que esperas del Año Nuevo? ¿Qué objetivos te has marcado?

Esto debe estar muy claro porque vas a pedir expresamente el compromiso a tus colaboradores en una conversación que busca, en primer lugar, su confianza y luego su enfoque hacia el objetivo.

Tienes que conocer bien:

1. A tu colaborador

• Qué tareas y funciones realmente desempeña, no lo que debería hacer sino lo que realmente hace. Puede que sea más o puede que sea menos de lo que contractualmente está estipulado.
• Que necesitas que haga:
  • Identifica si hay algo que debería estar haciendo y no hace.
  • Establece si le vas a pedir que realice algo más, dentro de sus competencias o fuera de ellas; a que lleve a cabo algún cambio

2. Incentivos posibles

• Conocer que puedes ofrecer a cada uno de tus colaboradores en función de su puesto de trabajo.
• Te invito a ser imaginativo, porque llegado un punto de satisfacción económica, aumentar el sueldo no es lo más interesante, de hecho no se puede retener a un trabajador que ha decidido irse igualando o aumentando una oferta que le han hecho en otra empresa. Se va porque ha perdido la confianza. Y esto es lo que vas a fortalecer para que su compromiso sea más sólido.

Vamos a visualizar como podría ser este encuentro.

Resérvate un tiempo cada día, puede ser al final de la jornada, para una conversación sincera y honesta. De quince a treinta minutos, no más.

• Primero y antes del encuentro, la claridad sobre estas cuestiones tiene que ser meridiana:
  • La situación de tu colaborador, lo que hace, lo que debería hacer y lo que necesitarías que hiciera.
  • Lo que puedes ofrecerle en función de su actual posición en la organización
  • Tu apertura a oír abiertamente todo lo que tu colaborador tenga que decir, que él sepa que no va a haber consecuencias por ser honesto contigo.
  • Tal y como tú vas a ser honesto, él tiene que poder serlo, si no este encuentro es inútil, incluso contraproducente.
• Segundo, cuida el espacio de la conversación. No pongas nada entre él y tú, no hables detrás de tu mesa, no dejes el teléfono a la vista y tampoco el ordenador. Van a ser unos minutos exclusivos para vosotros dos.
• Tercero, le escucharás:
  • ¿Cuáles son tus expectativas sobre mí y sobre la empresa?
  • ¿Qué es lo que te gustaría conseguir?
  • ¿Qué estarías dispuesto a hacer?
  • ¿Qué no harías o sería muy difícil que accedieras?
  • Yo te diré honestamente qué podrás alcanzar y lo que, de ninguna manera o muy difícilmente, podrás obtener.
• Cuarto, te escuchará:
  • En que le puedes ayudar para que haga eso que ya debería estar haciendo y no hace.
  • Lo que nunca vas a pedirle que haga.

Este campo es muy amplio, puedes hablar de los miedos encubiertos, desde horas extra, cambios de lugar de trabajo, cambio de turnos, trabajar en festivos… Cualquier cosa que la rumorología haya puesto encima de la mesa (o de la máquina de café). Es una oportunidad muy buena para aclarar rumores, malos entendidos y quejas nacientes sin fundamento.

• Lo que puedes pedirle y necesitas saber si se comprometerá, siendo libre de no hacerlo.
• Lo que vas a pedirle y necesitas que haga.
• Hablar, dentro del marco de sus expectativas y las tuyas, de los compromisos concretos a los que sí te puedes comprometer y también de los que no o difícilmente, podrá acceder.
  • Es sorprendente como se puede fortalecer la confianza cuando se habla claramente de lo que no se puede llegar a conseguir en la empresa y de lo que sí. Y de lo que nunca se va a pedir que se lleve a cabo y de cuales sí son las auténticas necesidades.

• Quinto, lo anterior son las líneas maestras que tú manejaras facilitando una conversación fluida, amigable, a la vez honesta y llena de compromiso por tu parte, el suyo aparecerá o no en función de varias circunstancias:
  • La coherencia de los mensajes institucionales en el pasado (se lanza un mensaje con una serie de valores y propuestas, pero se lleva a cabo todo lo contrario)
  • La filosofía, de hecho, de la empresa. Las empresas paternalistas o muy jerarquizadas, no facilitan que sus trabajadores se puedan expresar en términos responsables y de igualdad. Buscan la sumisión y no la confianza. Tienen obediencia, pero no el compromiso.
  • La línea de comunicación institucional. No sólo se informa, sino que se comunica. La diferencia entre una y otra acción es el interés por la comprensión de todos los aspectos del mensaje por el receptor.
  • Si se da una sola de estas circunstancias… Conseguir la confianza y el compromiso es más urgente y, a la vez, más complicado. La estrategia tiene que planificarse con mayor tiempo para que tu área de influencia se sustraiga a toda esa dinámica institucional que es opuesta a las relaciones de confianza.
• Sexto, asegúrate que los dos habéis comprendido todos los términos de la conversación.
  • Le pides que, por favor, repita con sus palabras lo que ha entendido de lo que le has contado porque para ti es importante saber si te ha comprendido.
  • Y a la vez, tú reformulas lo que él te haya dicho para que se sienta comprendido por ti.

Esta dinámica la puedes llevar a cabo en distintos momentos de la conversación, desde luego cada vez que creas que has llegado a un compromiso, verifícalo de esta manera.

• Séptimo, lleva a cabo sin demora tus compromisos si él o ella cumplen su parte. También sin demora aplica las consecuencias, si él o ella no cumplen su parte.

Si tienes la responsabilidad de un grupo numeroso de personas, seguro que tienes responsables intermedios. Estas conversaciones pueden tener varios niveles. Un primer nivel con tus colaboradores directos y luego éstos con sus colaboradores y así puede ir descendiendo en cascada llegando a todos los trabajadores, por más grande que sea tu ámbito de responsabilidad.

Prepara la conversación de primer nivel y todas las siguientes tendrán los mismos elementos.

Si no te puedes ni imaginar una conversación de este tipo y sientes que sería algo muy beneficioso para el desarrollo de tu organización, al menos en tu ámbito de influencia, es hora de empezar a hacerse muchas preguntas. Te propongo empezar el año con un proceso de coaching ejecutivo, darás respuesta a estas preguntas y tendrás un foco y plan de acción claros para conseguir esa confianza soñada. Para conseguir esas valiosas relaciones laborales.