El complejo entorno mediático y social en el que nos movemos actualmente hace que, hoy más que nunca, la gestión de la reputación sea un factor determinante cuando una compañía se enfrenta a un proceso judicial. Y la comunicación se convierte en una herramienta fundamental para minimizar el impacto que el llamado “juicio paralelo” puede tener en la reputación de los implicados. Nunca es una tarea sencilla, pero menos aún en un contexto en el que las distintas comunidades esperan respuestas honestas, sencillas y en tiempo real, cuando los tiempos del propio proceso son muy dilatados en la mayoría de los casos, y los asuntos son técnicamente complejos y no es tarea fácil simplificarlos y hacerlos entendibles para el público general. 

En este artículo hemos querido identificar cuáles son los errores más comunes en comunicación durante litigios. Todos recordamos algún caso de un portavoz que a la salida del juzgado habló de más, unas declaraciones de parte que no se encontraban alineadas con su estrategia legal o las esperadas explicaciones en relación a un asunto judicial que nunca llegamos a oír. A continuación, se presentan siete acciones a evitar, así como una serie de recomendaciones que pueden ayudar a minimizar el impacto del proceso litigioso en la reputación de los implicados.

1. La pereza de la desatención: no hacer frente al problema

Esta actitud consiste en tratar de ignorar el problema contestando con evasivas, dando largas o directamente no contestando a la información requerida por los medios u otras comunidades relevantes. A pesar de ser una táctica que cada vez se ve menos, aún la practican algunas empresas e individuos. En ocasiones surge de la falsa creencia de que si nosotros no hablamos del asunto, nadie lo va a hacer. Aunque suele ser una actitud errónea en la mayoría de las situaciones comunicativas a las que nos podamos enfrentar, lo es más aún durante procesos judiciales, donde hay altas probabilidades de que la otra parte se preocupe por dar a conocer su posición en el asunto. En definitiva, no dar una versión propia de los hechos o evitar a toda costa comunicar y ofrecer información puede volverse en contra de quien realiza esta práctica, porque los medios necesitan fuentes, y publicarán la versión de la parte que esté dispuesta a contestar y a dar a conocer su versión. Puede ser que en momentos determinados a lo largo del proceso convenga permanecer en silencio, pero antes de decantarnos por esta actitud es importante analizar todos los riesgos asociados y acotarla lo máximo posible a un breve espacio temporal.

2.  La gula informativa: ofrecer más información de la necesaria

Básicamente nos referirnos a ese portavoz entusiasta que ofrece más información de la necesaria: habla y opina sobre cualquier aspecto del proceso, propio o ajeno, y en cualquier momento. Y es que son numerosos y conocidos los casos de personas que, de tanto comentar cualquier nimiedad del litigio prácticamente a diario, han acabado perjudicando el caso con una “pirotecnia” informativa. En general, esta praxis no responde a una estrategia que tenga por objetivo ofrecer información continua, sino que responde a una improvisación en la forma de reaccionar ante situaciones en las que se siente una presión en la demanda información o una necesidad imperiosa de dar su versión sobre todos y cada uno de los puntos que afecten al proceso. Es posible que esta actitud provoque más informaciones del caso de las estrictamente necesarias y que se pierdan oportunidades de comunicar esa información en el futuro, en un escenario más acorde para ello, provocando un aluvión informativo y confusión en los públicos de interés. Si bien podemos afirmar que, dada la complejidad de estos asuntos, lo verdaderamente importante es que se realice una evaluación caso por caso, también podemos asegurar que proporcionar demasiada información, por muy transparente que parezca, suele resultar contraproducente para los intereses y objetivos del proyecto.

3. La soberbia: buscar demasiado protagonismo

En ocasiones, el afán por explicar la versión propia de los hechos provoca que la atención de los medios recaiga sobre detalles que les afectan cuando, hasta el momento, habían pasado desapercibidos o, al menos, permanecido en un segundo plano. Esta reacción es más habitual que resulte perjudicial en los inicios de los procesos judiciales que tienen un abanico amplio de personas implicadas, delitos imputados o hechos relatados muy numerosos. Es importante considerar con mesura y de manera racional cuando realmente es adecuado que la compañía aparezca en los medios y que se realicen declaraciones sobre el asunto ya que, en ocasiones, tratar de matizar las informaciones iniciales desde el primer minuto puede ser a posteriori una decisión errónea. En estos casos, suele ser mejor permanecer con un perfil bajo para evitar centrar el interés de los medios de comunicación y que el foco se mantenga en otras derivadas o partes implicadas en el litigio. Por supuesto, esta recomendación no quita para que desde el primer momento se esté preparado y con los argumentarios preparados para que, en caso necesario, se pueda transmitir claramente la posición a aquellos interesados.

4. La ira mediática: discriminar a los medios por su línea editorial

La relación con los medios de comunicación debe ser plural, es decir, sin selección en función de su línea editorial. Adoptar una actitud selectiva con respecto a qué medios se les va a proporcionar información y a cuáles no, puede dar una imagen menos creíble de los argumentos de la compañía o los protagonistas del caso. En general, debe intentarse mantener el pluralismo y no evitar contestar

a aquellos medios que pueden ser considerados más “problemáticos”. Y es que, si se tiene claro el qué y el cómo se quiere comunicar, el medio no va a suponer una diferencia en ese sentido. Este error es especialmente frecuente cuando un proceso judicial tiene una clara derivada política. Lo importante es definir los mensajes clave que la compañía desea poner de relieve y formar y entrenar con anterioridad a los portavoces en los casos en los que sea necesario.

5. La lujuria del management apresurado: lanzar mensajes contradictorios y excesivos

Consiste en actuar y comunicar cada vez de una forma distinta, improvisando y sin aplicar una conducta coherente a lo largo del litigio que esté alineada con la estrategia legal, dejándonos llevar por el devenir de los acontecimientos y las coyunturas temporales. Una vez que la compañía ha definido la forma de gestionar la comunicación durante un litigio, es muy importante ser constante con la decisión tomada, ya que esta deberá estar siempre supeditada a la dirección letrada. Además, adoptar estrategias diferentes dependiendo del medio o de la situación puede denotar inseguridad y falta de credibilidad en el discurso de la compañía, lo que generará desconfianza y, por tanto, repercutirá negativamente en la reputación de la empresa o persona en cuestión.

6. La avaricia por el supercontrol: la parálisis por el análisis

Hoy en día, hemos de ser rápidos actuando en cuanto a comunicación se refiere, porque es necesario dar una respuesta a las cuestiones que se planteen cuando las comunidades estén demandando información. Muchas veces lo mejor es enemigo de lo bueno y pasar demasiado tiempo redefiniendo los mensajes que queremos trasladar puede ser contraproducente, pues es tiempo en el que información falsa, incorrecta o sesgada, puede estar difundiéndose. En este sentido, lo ideal es tener preparados con antelación los mensajes adecuados a cada uno de los escenarios posibles de tal manera que se pueda emitir la posición de la compañía a la mayor brevedad posible llegado el caso. Las cuestiones más urgentes deben gestionarse como tal, ofreciendo una buena respuesta en el menor tiempo posible. En esta clase de situaciones es importante no sentirse abrumado por el momento y salir del paso con la rapidez requerida.

7. La envidia del comunicador: mala elección del portavoz

La elección de un buen portavoz es una de las tareas claves en este punto. En la mayoría de las ocasiones, las compañías optan por su máximo directivo, su director de comunicación o, directamente, el equipo legal. Es habitual encontrarnos con casos en los que la elección del portavoz no es la más idónea. No obstante, es cierto que es difícil encontrar un perfil que reúna un amplio conocimiento del caso, capaz de dar respuesta a los detalles técnicos y que, a la vez, sea conocedora del negocio y los proyectos de la compañía a la que representa y sea capaz de transmitir sus valores.

Cuáles serían las claves de la gestión en términos de comunicación

Llegados a este punto y teniendo en cuenta los errores identificados, conviene preguntarse cuáles serían las claves de la gestión en términos de comunicación; siempre, como hemos dicho, en función de la estrategia legal definida y de las particularidades concretas de cada caso. El equipo de comunicación debe presentarse como un complemento a la asesoría jurídica y funcionar siempre bajo la dirección letrada. Los pasos que se deberían seguir para no caer en estos errores son:

• Contar con la debida inmersión en la estrategia legal, para conocer en detalle la estrategia letrada, los hitos y escenarios que se desarrollarán en el proceso y sus tiempos.
• Definir los escenarios posibles y el distinto grado de probabilidad de que se produzcan en el corto, medio y largo plazo. Así podremos anticiparnos y establecer pautas de actuación que posibiliten una adecuada comunicación a lo largo del litigio.
• Elaborar un relato que, de forma clara, directa y sencilla, desarrolle la versión de la compañía o protagonista del caso.
• Establecer un sistema de coordinación que permita la adecuada preparación de cada hito que se desarrolle en el proceso judicial. En este sentido, también será de especial utilidad poner en marcha un sistema de escucha de los medios de comunicación y la conversación online que permitan reaccionar rápidamente ante cualquier contingencia, así como identificar posibles oportunidades en términos de comunicación.

A pesar de estas claves, lo cierto es que la comunicación durante procesos judiciales suele ser muy compleja y requiere de un equipo multidisciplinar que tenga en cuenta las particularidades de cada caso, puesto que no existe una fórmula única para el éxito y en muchas ocasiones incluso ganando el juicio, se puede “perder” la reputación, o asumir que a veces es mejor perder el juicio, pero proteger la reputación.

Luis González

@luisglez

Director de Litigios y Reestructuraciones en LLORENTE & CUENCA. Con 20 años de experiencia profesional, es experto en Comunicación de crisis, reestructuraciones e insolvencias y en relaciones con los medios, con una trayectoria de especialización en sectores de Infraestructuras, Inmobiliario, Alimentación, Salud, e Industrial. Ha sido Director en las operaciones de LLORENTE & CUENCA en Chile (2014-2016) y en Portugal (2012). Previo a su incorporación a la firma, fue redactor de Diario Médico, redactor jefe de las televisiones locales Teletoledo y TV Guadalajara, y jefe de prensa y director de expansión en la agencia de publicidad Tactics Europe. Periodista Licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, es profesor invitado en diversos máster de Comunicación Estratégica.

Alba García

@alba_galope

Consultora Senior en LLORENTE & CUENCA. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas y Máster en Comunicación Corporativa y Publicitaria, ambos por la Universidad Complutense de Madrid. Ha coordinado los Máster de la UCM “Comunicación de Instituciones Públicas y Políticas” y “Comunicación Corporativa y Publicitaria”. En LLORENTE & CUENCA ha trabajado durante los últimos años en multitud de proyectos de comunicación durante procesos judiciales y procesos de reestructuraciones empresariales. Asimismo, ha desarrollado diversas funciones en proyectos de comunicación corporativa para clientes como Coca-Cola, Repsol o Mercadona, entre otros.