El pasado 26 de enero tuve la oportunidad de asistir a la mesa redonda, organizada por ESADE en su sede de Madrid, titulada “¿Cómo afecta la compensación de socios a la cultura de las firmas?”. Sin duda, una temática fundamental para cualquier firma de abogados que quiera dotar de dirección estratégica a la gestión del activo más importante de la firma: las personas que la conforman.

Como moderadora de la mesa, la profesora Eugenia Navarro, acertaba en señalar a los sistemas de incentivos como una potente herramienta al servicio de la estrategia de la firma, nunca como estrategia en sí misma. En estos sistemas se reflejan los comportamientos que esperamos de los socios (y no sólo de ellos) con respecto a la situación actual del mercado y de la firma a nivel interno. De esta manera, hemos vivido, y se refleja en los distintos sistemas expuestos en la mesa, como del “lock-step” se ha pasado a sistemas más afines al “Eat What You Kill”, incentivando objetivos financieros que obedecen a una necesidad de potenciar la figura del abogado como generador de negocio en un mercado en el que ya no es suficiente, pero sí necesario, ser técnicamente excelente.

Lo que destaca de los sistemas de compensación de socios expuestos es la casi completa subordinación de estos al desarrollo financiero de las firmas, dejando a discreción de los diferentes tipos de comités de evaluación la incentivación y potenciación de otros aspectos de desarrollo. Sin poder adivinar cuáles son los incentivos para los recursos humanos que no forman parte de esta categoría, este hecho deja claro que gran parte de la responsabilidad comercial de los grandes despachos sigue siendo de los socios y que, en la estrategia, en las condiciones actuales, priman los objetivos que generen la mayor cantidad de beneficios y liquidez posible en el corto plazo y así, seguramente, soportar la gran inversión necesaria para un desarrollo rápido e internacional del negocio.

Comparto la opinión de Pedro Rodero, representante como socio director de ONTIER España en la mesa redonda, sobre la futurible evolución del modelo de gestión actual hacia una dirección puramente empresarial de las firmas. No es extraño imaginar en un futuro una firma legal dirigida por un CEO que no sea abogado, o que los beneficios no se repartan entre los llamados “socios equity” sino entre los accionistas de la firma. Es en este punto, donde considero necesario que los sistemas de compensación pasen a ser sistemas de evaluación del desempeño, y que aporten la flexibilidad necesaria a los tipos de incentivos ofrecidos y, a su vez, potencien aspectos fundamentales dentro de cualquier organización como son los objetivos financieros, el desarrollo de proyectos dentro de la propia firma, o aspectos relacionados con el propio desarrollo profesional. Los abogados son activo financiero más que tiene un valor actual y que, al contrario que muchos otros activos, se revaloriza con el tiempo; hay que cuidarle a través de incentivos.

La cultura de las firmas también debe ocupar su espacio en los sistemas de compensación e incentivos. Por ello suscribo las palabras de los ponentes cuando dicen que lo ideal es un sistema flexible que se adapte a las prioridades de cada momento, pudiendo potenciar aquellos valores y necesidades concretas que se necesiten. Pero creo que no debemos conformarnos con evaluaciones individuales y sistemas de evaluación que dan lugar a compensaciones económicas individualizadas, sino llegar a liderar organizaciones con el ejemplo, así un sistema por niveles en el que los resultados también dependan de los compañeros de área y, a su vez, del desarrollo global de la firma, podría ayudar a fomentar la identificación con el equipo y el desarrollo crítico del negocio.

Queda claro que no existe un sistema de compensación ideal, tanto para distintas firmas como para situaciones diferentes. Los comités de evaluación, los sistemas abiertos y cerrados, las bandas salariales y demás componentes de los sistemas deben de evolucionar y adaptarse en función de las necesidades estratégicas del negocio, teniendo siempre en cuenta la máxima que dice: “nunca llueve a gusto de todos”.