Una de los mejores regalos que me hicieron, durante mi época de estudiante en la escuela de negocios EAE de Barcelona, fue la recomendación del libro “La Meta” de E. Goldratt y J. Cox. Es la base para entender la famosa “Teoría de las Restricciones”. En él, Alex Rogo, un director de una fábrica industrial, se enfrenta al cierre de su unidad de negocio asediado por la competencia, la crisis económica y la baja rentabilidad de sus operaciones.

“La abogacía responde a una necesidad social de orden superior, que en su ejercicio diario debe de satisfacer necesidades concretas, y es ahí donde los abogados pueden encontrar la satisfacción, ya sea personal o económica”

Un despacho profesional no es una fábrica

Consciente de que un despacho profesional no es una fábrica, este artículo es una invitación a reflexionar en la manera que se gestionan desde el análisis de la “satisfacción económica”. Por suerte, los abogados no son robots y necesitan ir al supermercado.

Partiendo de este punto de vista de análisis, la primera pregunta que debe de hacerse cualquier abogado que dirija un despacho es: ¿cuál es la meta de mi despacho? Como muchos habréis intuido, la meta no es otra que ganar dinero, y las restricciones son cualquiera de los factores que están impidiendo al sistema conseguir un mayor rendimiento respecto a esa meta.

Restricciones para alcanzar la meta

En el caso de los abogados, cuentan con la restricción específica que supone el sistema judicial que le afecta en particular y que, por otro lado, “teóricamente” es común al resto de los abogados con los que compite. Existen restricciones internas que afectan a los recursos productivos del despacho – los propios abogados – y restricciones externas como el propio sistema judicial, la demanda de servicios o la capacidad de generar nuevos clientes.

Otro de los conceptos a manejar en esta disciplina es la de “óptimos locales”. Para mí, una de las grandes restricciones de todo despacho profesional. A nivel teórico viene a explicar que la optimización de recursos locales no resulta en la mejora del sistema, y menos en la consecución de la meta. Por esto, captar muchos clientes a través de una web, acelerar los procesos a través de sistemas informáticos, o formar exhaustivamente a nuestro equipo en una materia jurídica nunca puede ser una meta en sí misma, sino un medio. Pero pongamos un ejemplo práctico:

Imaginemos que una firma cualquiera donde un abogado es capaz de generar una cantidad fija X de ingresos mensuales por expedientes resueltos sin levantarse de su mesa. Igualmente tiene habilidades (ej. Comerciales) que le permitirían generar muchos más ingresos para la firma. Sin embargo, el sistema le incentiva por expediente resuelto o, algo muy común en los despachos de abogados, la facturación por horas que lleva el mensaje implícito “a más horas, más ingresos”. Las políticas de medición de la firma están desmotivando acciones que resultarían en unos mayores beneficios para la misma.

Por esto no soy un defensor de la imputación de horas, ni del “calentamiento de silla”. Esto ya es otra discusión. Sólo una pregunta para los lectores: ¿dónde está el valor añadido? ¿En la imputación de horas al cliente o en satisfacer sus necesidades de tiempo y forma en que se presta el servicio?

Alineación del plan de marketing con la meta

Todo esto tiene que ver bastante con la frustración que se experimenta cuando un plan de marketing no está alineado con la meta y el resto de los factores de gestión del despacho. No es extraño escuchar que el marketing ha sido sólo un gasto y no ha traído ningún cliente nuevo. Sin embargo, la meta puede expresarse utilizando los tres términos que expongo a continuación:

• Como beneficio: o el resultado de restar de los ingresos todos los gastos.
• Como liquidez: o recursos financieros disponibles para afrontar inversiones y gastos.
• Como Retorno sobre la Inversión (ROI).

Así, la meta podría definirse como la consecución del mayor beneficio posible, aumentando el retorno sobre la inversión, mientras crece la liquidez.

La labor de cualquier departamento o consultora de marketing y gestión de despachos debería ir enfocado a potenciar estos tres componentes de manera conjunta. Si a través de tu plan de marketing y gestión no has sido capaz de vender más, reducir el tiempo de gestión de expedientes y no has reducido los costes, esa preciosa web que capta muchos clientes, ese programa de gestión que te hace la vida más fácil no ha servido para nada.

3 preguntas claves

Por eso recomiendo, en esta introducción a la “Teoría de las Restricciones”, a los socios de cualquier despacho de abogados que se hagan estas tres preguntas, dejando a un lado toda suposición aceptada de manera global por el sector, sobre su despacho:

• ¿Estoy vendiendo más gracias a mi web, programa de gestión, personal contratado, etc.?
• ¿Estoy reduciendo el tiempo de  gestión de expedientes sin cobrar en curso?
• ¿Somos capaces de realizar el mismo trabajo con un coste menor?

Si no somos capaces de responder a estas tres sencillas preguntas es hora de replantearnos las cosas.