Vivimos momentos de cambio, la pandemia obligó a los despachos a acelerar la transformación digital y a ofrecer servicios legales a los clientes de forma más flexible. Los procedimientos judiciales también han vivido cambios y, tal vez, muchos de ellos hayan llegado para quedarse. Hoy la Inteligencia artificial es ya una realidad, y ya son muchos los despachos los que apuestan en buscar soluciones con esta tecnología.

Para conseguir muchos de estos cambios, los despachos, en función de sus medios y recursos, han acudido a consultoras externas, a sus departamentos soporte, al ingenio de sus miembros y a una dirección mucho más flexible a la hora de tomar decisiones que permitieran la continuidad de los servicios y la viabilidad del despacho.

El liderazgo en momentos clave es fundamental para garantizar el éxito. Un liderazgo que se ha llevado por equipos de crisis y/o por el liderazgo personalísimo de la dirección o de algunos socios en concreto.

Si bien, todos somos conscientes de cómo el sector legal se ha adaptado con éxito a los cambios y ha llegado a acelerar una década su transformación, la vuelta a la relativa normalidad no debería relajar el espíritu innovador.

Si los despachos han sido capaces de transformarse, su organización humana ha demostrado que, también, se ha adaptado a los cambios. Una prueba a fuego real que se ha superado con éxito. Conceptos como transformación digital, adaptación al cambio, flexibilidad,… forman parte de la idiosincrasia de los despachos post-pandemia. Pero ¿qué sucederá a partir de ahora? ¿se generarán dinámicas de cambio y de transformación permanente?

Los despachos, en general, se caracterizar por tener una organización jerárquica y, en ocasiones, bastante personalista. A diferencia de una startup, por ejemplo, donde los modelos organizativos suelen ser horizontales y participativos, donde las ideas fluyen en equipos de trabajo y el proceso de trabajo está en continua revisión, los despachos han vivido tradicionalmente como organizaciones estáticas, jerarquizadas y donde el proceso transformador siempre se ha mirado con recelo.

La realidad reciente nos lleva a una reflexión importante. Las fuentes de la innovación, de la transformación y mejora pueden estar en cualquier parte. En lo que vemos de la competencia, lo que importamos de otros sectores, los consultores externos que asesoran al despacho, los departamentos tecnológicos del propio despacho y en todo el capital humano, desde el staff a los abogados y abogadas que componen el despacho.

Todos han experimentado el cambio, han vivido la trasformación de la organización y cualquiera de ellos puede ser motor del cambio en el futuro. Identificar perfiles que puedan ayudar en el futuro a seguir transformado la forma de ofrecer los servicios legales será una clave de éxito. Para ello, la dirección tiene que abrir cauces para escuchar a sus equipos y encauzar propuestas, ideas y formalizarlas en proyectos. La experiencia vivida es enriquecedora para establecer nuevas mejoras que optimicen la organización y la hagan más competitiva.

Contar con los equipos y ser receptivo a las ideas, valorarlas sin prejuicios y seleccionar aquellas que se alineen con los objetivos de la organización es un proceso que puede llevar a mejorar la competitividad en el futuro. Hay organizaciones que dejan esta tarea a los gurús seleccionados que componen comités con nombres rimbombantes y que terminan siendo espacios opacos donde se compite por conseguir una medalla ante la dirección. Se pierden todo el capital intelectual del resto de la organización que ve como no se le escucha y evita hacer sugerencias y presentar ideas por falta de motivación.

Para implantar una cultura del cambio en una organización es necesario que toda la organización esté implicada. No sería conveniente apagar un motor que se ha puesto en marcha y que ha funcionado exitosamente.

Se cuenta, que el hombre llegó a la Luna por una “voz en el desierto”. Así se definió a sí mismo el ingeniero de la NASA John Houbolt cuando en 1961 envió una carta a los administradores de la NASA abogando por una estrategia de aterrizaje en la luna conocida como "encuentro en la órbita lunar". Era una de las tres soluciones que se encontraron para el aterrizaje en la Luna. Si no llega a ser por su perseverancia y porque encontró los canales adecuados para que la organización lo escuchara y valorara su iniciativa, a pesar, del peso de las otras dos soluciones, tal vez, la misión del Apolo XI nunca hubiera sido un éxito.

Contar, pues, con la experiencia, el conocimiento y las ideas de la organización hoy, puede ser la llave de la transformación permanente que requiere la industria legal. Innovar no es solo transformación tecnológica, también es mejorar los procesos de trabajo, la estructura de la organización, la relación con el cliente, la comunicación y el marketing del despacho. Bienvenidos a la gestión del cambio.