Vestir el traje de la auctoritas no es sencillo, por el contrario, suele extenderse el uso del más cómodo traje de la potestas y éste no suele gustar a los colaboradores, sobre todo si éstos son valiosos y talentosos, como ocurrió en Google.

Google es una empresa muy especial, todos sus miembros son personas altamente cualificadas, ingenieros que no valoran las funciones de gestión y dirección y, por tanto, son resistentes a aceptar los cargos de dirección.

Sin embargo, una organización de 60.000 trabajadores necesita de estos responsables. Y como buenos innovadores, no se conformaron con creer que así tenía que ser, se lo cuestionaron…

y se preguntaron ¿Importan los directivos?

Para encontrar la respuesta, Google lanzó el Proyecto Oxígeno, una iniciativa de investigación de varios años de duración. Desde entonces, se ha convertido en un programa integral que mide los comportamientos clave de los directivos y los cultiva a través de la comunicación y la formación.

El Proyecto Oxígeno, no sólo identificó rasgos de gestión deseables en abstracto, sino que señaló comportamientos específicos y medibles que dieron vida a esos rasgos.

Por ejemplo, los gerentes de alta puntuación vieron menos rotación en sus equipos que los otros, y la retención estaba relacionada más con la calidad de los responsables que con la antigüedad, el desempeño, la permanencia o los ascensos.

Los datos también mostraron una estrecha conexión entre la calidad de los responsables y la felicidad de los colaboradores: Los empleados con directores de alta puntuación mostraron una mayor satisfacción en múltiples áreas, incluyendo la innovación, el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, y el desarrollo de la carrera.

A la luz de esta investigación, el equipo del Proyecto Oxígeno concluyó que los gerentes sí importaban.

¿Cómo lo hicieron?

Utilizando todo el poder de Google analizaron:

• Preguntas como "¿Con qué frecuencia mantiene conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con sus responsables directos? y "¿Qué hace para desarrollar una visión para su equipo?".
• Participaron directivos de las tres funciones principales de Google (ingeniería, negocios globales y general y administrativo) de todas las áreas geográficas
• Comentarios cualitativos de las encuestas de los estudiantes universitarios; de las revisiones de rendimiento 360º; y de las presentaciones para el Premio al Mejor Director de la empresa.
• Se utilizaron más de 100 variables
• Analizaron 10.000 datos

Y gracias a ello pudieron establecer LAS 8 CARÁCTERISTICAS DE UN BUEN DIRECTIVO:

1. Ser un buen coach: aquel que ayuda a su equipo y a sus miembros a triunfar:
   • Proporciona información específica.
   • Facilita personalmente, feedback valioso y constructivo, equilibrando lo negativo y lo positivo.
   •  Facilita que sus colaboradores encuentren la solución a sus problemas
   • Gestiona eficientemente los conflictos
2. No realizar microadministración, facilitar que la realicen los colaboradores con la tarea encomendada: delegan y confían.
   • Facilitan libertad y piden responsabilidad
   • No están encima del trabajo de sus colaboradores
   • Están presentes para asesorar cuando hace falta
3. Facilitar el éxito y el bienestar del equipo
   • Los colaboradores son un todo dentro y fuera de la empresa, lo personal influye en lo profesional y viceversa
   • Facilita la integración de los nuevos y ajusta la relación entre todos ellos
4. Proactividad y orientada a los resultados
   • Cada colaborador tiene motivaciones diferentes dentro del equipo, las conoce y facilita que puedan realizarse
   • Prioriza tareas, establece calendarios, usa las diferentes jerarquías cuando es necesario para eliminar obstáculos
5. Comunicar y escuchar al equipo:
   • Comparte información de manera clara
   • Fomenta el dialogo abierto y sincero sobre las preocupaciones
6. Apoyar a los colaboradores en el desarrollo de sus carreras
   • Imprescindible para retener el talento dentro de la organización
7. Tener visión y estrategia clara para el equipo
   • Mantiene la serenidad en los momentos difíciles
   • Facilita la evolución, el cambio y la adaptación del equipo a nuevas necesidades
8. Contar con habilidades y capacidades técnicas para ayudar al equipo
   • Debe saber “ensuciarse las manos” si hace falta
   • Comprender cada reto y fase del proyecto

APLICACIONES PRÁCTICAS:

¿Tienes algún responsable que no es capaz de facilitar el éxito de su equipo? Puedes comprobar cuantos de estos comportamientos cumple.

Porque lo bueno de estas conclusiones es que estos ocho comportamientos se basan en la acción y es difícil para los directivos fingirlos en busca de calificaciones más altas.

En las encuestas, los empleados no evalúan las motivaciones, los valores o las creencias de sus jefes, sino que evalúan el grado en que sus responsables demuestran cada comportamiento.

O bien el directivo ha actuado de la manera recomendada -constante y creíble-o no lo ha hecho. O lleva puesto el traje de la auctoritas o va desnudo.

Al margen de las creencias de cada uno o de lo que piense sobre el management, liderazgo o coaching, los hechos, según ha demostrado Google, es que variaciones en las valoraciones de estas percepciones por parte de los trabajadores tienen consecuencias significativas en la retención del talento, la innovación y el desarrollo de los proyectos.

Google se puso manos a la obra y facilitó procesos de coaching ejecutivo a aquellos responsables que no cumplían los estándares recomendados y, en seis meses, pese a las resistencias de muchos, cambiaron sus valoraciones y, con ello, el éxito de su desempeño.

Este año invierte en buenos trajes de auctoritas para los directivos que no mantengan estos estándares de comportamiento, que no crean que van espléndidamente vestidos de potestas, porque ahora el talento no se limita a ignorar ese poder y señalar que el Emperador va desnudo, el talento se va.

Invierte en coaching ejecutivo, los algoritmos de Google no mienten.