La seguridad y la salud en el entorno corporativo siguen siendo las premisas principales, pero hay muchos otros temas en la agenda, como la reducción de ingresos e inversiones, evaluación de las necesidades estructurales reales de las empresas, transformación de modelos y del negocio en sí, nuevos riesgos y compliance, reestructuración, desafíos de operación y gestión, comunicación y compromiso.

En el contexto actual, todas estas variables están redefiniendo la forma en que cada empresa enfrenta la crisis causada por la pandemia y, en muchos casos, consolidarán transformaciones permanentes en los modelos de trabajo. La encuesta realizada en julio por LLYC a 24 ejecutivos de Recursos Humanos, Talento o Gestión de Personas de grandes empresas que operan en Brasil, en los sectores de infraestructura, energía, tecnología, salud y farmacéutica, servicios financieros y profesionales, aporta algunos insights interesantes sobre los desafíos de promover el verdadero compromiso de los empleados en este punto crucial para las organizaciones.

En medio de incertidumbres, cambios de mindsets y dudas sobre una nueva normalidad, las empresas atraviesan un momento decisivo que llamamos turning point, el punto de inflexión, en el que es necesario estar listos para nuevos escenarios que aún nadie puede definir asertivamente.

Pocas organizaciones ya están seguras de que volverán a sus viejos modelos de trabajo y estructuras antiguas, y los cambios pueden ser necesarios o bienvenidos en un contexto donde todos buscan reanudar los ingresos, ajustar los gastos y reinventar el negocio para fortalecer su sustentabilidad. En el estreno de la nueva realidad, los principales desafíos son el propio regreso a los viejos modelos de operación, la adopción de los protocolos correctos de salud y seguridad, la salud mental y el equilibrio entre la vida profesional y personal, el rol de los líderes, cómo mantener el compromiso individual y entre diferentes equipos, el enfoque en las personas y en el fortalecimiento de la cultura organizacional.

“En todos los desafíos de este momento crucial, la comunicación ejerce un papel estratégico y ha sido una de las mayores dificultades a las que se enfrentaron las empresas, con la premisa de que la tecnología ya era fundamental, pero ahora ésta es priorizada en una nueva escala”

Durante los casi cinco meses del ciclo, que ha incluido el empeoramiento de la pandemia, el aumento de las restricciones a las actividades económicas y las políticas de aislamiento social por parte de las autoridades, así como el comienzo de la flexibilidad y de las expectativas con respecto a una nueva normalidad, no han sido pocos los problemas que han tenido que hacer frente las organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía. Entre las mayores barreras están la caída de los ingresos y una disminución de las inversiones en las empresas, además de la necesidad de mantener el trabajo presencial en actividades consideradas esenciales y los riesgos para la salud y la seguridad de las personas.

Las dificultades en la comunicación aparecen como el tercer obstáculo más relevante, con una mejor evaluación del flujo entre la alta gestión y los principales líderes de los diferentes equipos. Temas como home office, el teletrabajo, las adaptaciones de las tecnologías y de los sistemas, los recortes en los salarios y los despidos, que han tenido impactos ya superados o formarán parte de los nuevos escenarios a largo plazo, son menos prominentes en esta etapa de la crisis.

Con el incremento de la importancia estratégica de la comunicación interna para las organizaciones -muchas ya estaban desarrollando programas estructurados en esta área- la pandemia de la COVID-19 ha amplificado la necesidad de mantener y fortalecer la conexión entre las personas y los equipos, y, en consecuencia, ha traído un aumento de actividades, información y acciones de compromiso, pero no siempre considerando la inversión de más recursos financieros.

La comunicación interna continuará desempeñando un papel predominante en las nuevas transiciones que se están dibujando, pero desde la perspectiva del Talento y Recursos Humanos hay percepciones de que deberá renovarse en sus formas, contenidos y enfoques para que pueda continuar contribuyendo de manera efectiva. Será necesario poner en primer plano las preocupaciones, las incertidumbres y los riesgos reales relacionados con la seguridad y la salud de los colaboradores, y más allá de solo adoptar protocolos y procedimientos estrictos, se necesitará promover una comunicación clara, objetiva y continua, que también responda a los deseos emocionales y prácticos individuales, y que, por lo tanto, haga que todos se sientan parte de los compromisos colectivos.

Hay una necesidad urgente de reinventar los formatos, después de meses de exceso de videoconferencias y lives que pretendían cubrir la sensación de falta de interacción y cercanía, y la urgencia colectiva por la sensación de alta productividad y compromiso. El uso de la tecnología ha traído más simplicidad a la comunicación interna, una tendencia que debe fortalecerse, pero será necesario crear nuevas herramientas, espacios de conversación y mecanismos que puedan llenar las brechas relacionales, incluso en formatos híbridos, en los que habrá una rotación de colaboradores que trabajen en las instalaciones de la empresa para aumentar la distancia física, como medida preventiva.

Más que en los canales, contenidos y en los eventos producidos, el enfoque debe centrarse en las personas, y la visión de los gerentes de Recursos Humanos es que también debe apoyar la salud mental, el equilibrio entre la vida personal y profesional y otros aspectos personales de los colaboradores, que, sin embargo, también deberán trabajarse desde decisiones y puntos de vista individuales. Hay percepciones convergentes de que el enfoque en el bienestar se ha convertido en un papel relevante para las organizaciones, y también para los líderes, porque impactará directamente en la motivación, productividad y en los resultados. Y muchos van más allá: este tono de voz y este enfoque en el bienestar y en las personas permanecerán, incluso con un mayor control, sobre los avances de la pandemia.

“Las estrategias de compromiso interno más exitosas durante la crisis se basarán en escuchar las demandas colectivas e individuales y en el foco en las personas, y ayudarán a consolidar una cultura corporativa fuerte y verdadera”

Considerando una visión a largo plazo, es importante señalar los impactos que van mucho más allá de la capacidad de adaptarse a los nuevos modelos operativos, la capacidad de reaccionar y superar todas las dificultades, la reanudación dentro de una normalidad nueva o antigua. Las experiencias vividas desde el comienzo de la pandemia hasta la búsqueda de salidas de la crisis requerirán que la comunicación interna tenga la fuerza necesaria para ayudar a mantener, fortalecer y difundir la cultura organizacional dentro de un contexto nuevo, incierto y desconocido para todos. Hay preocupaciones sobre los nuevos empleados que se sumaron durante la pandemia, la fuerza de la comunicación por parte de los líderes en nuevos formatos de trabajo, la reducción de intercambios y experiencias, la pérdida del valor de los momentos formales y corporativos, informales y afectivos.

“Los desafíos de este momento son mantener la proximidad de los equipos, mejorar la relación entre el líder y el miembro del equipo, comprender los mejores puntos de compromiso de los equipos y, al final, cosechar los frutos de una cultura corporativa fuerte y verdadera”, resume uno de los participantes del estudio. En medio de tantas incertidumbres, la crisis también parece prometer oportunidades de fortalecimiento para aquellos que sepan adaptarse rápidamente a las adversidades, ser resistentes a los impactos negativos y rápidos en la reanudación, con una comunicación efectivamente estratégica que genere, antes del compromiso, confianza.